Les employeurs ont l’obligation de prévenir le harcèlement psychologique, notamment en mettant en place une politique de prévention et de traitement des situations de harcèlement. Cette politique prévoit souvent, comme première étape de prise en charge des situations problématiques, que les employés s’adressent directement à la personne concernée lorsqu’une situation les dérange. Facile à dire… mais est-ce réaliste ? Les employés sont-ils réellement responsabilisés et outillés pour mener ce type de conversation, souvent délicate ?
Par ailleurs, les conflits constituent l’un des principaux facteurs de risque pouvant mener à des situations de harcèlement en milieu de travail1. Une gestion efficace de ces derniers représente donc un levier important de prévention.
Or, force est de constater qu’une proportion limitée d’employés se sent habilitée à prendre en charge la gestion de leurs conflits, et ce, malgré leur rôle central dans ces situations2. Sans outils, sans confiance et sans accompagnement, cette responsabilisation attendue des employeurs reste théorique.
L’escalade des conflits : un phénomène à ne pas sous-estimer
L’escalade du conflit désigne le processus par lequel un désaccord initial, souvent limité et gérable, devient progressivement plus intense, émotionnel et difficile à résoudre.
Au départ, les conflits portent généralement sur des désaccords mineurs, par exemple liés à la répartition des tâches ou à l’organisation du travail. À ce stade, le dialogue demeure possible et les employés impliqués parviennent généralement à trouver une solution, sans mobiliser de ressources importantes.
Dans un second temps, le conflit devient plus personnel. Les parties se polarisent, les positions se rigidifient et la communication se détériore. Les émotions prennent davantage de place, et l’intervention d’un tiers, souvent un gestionnaire, devient nécessaire pour faciliter le dialogue.
À un stade plus avancé, la communication peut être complètement rompue. Le conflit peut alors entraîner un climat de travail toxique, des plaintes de harcèlement ou encore des départs d’employés, avec des impacts significatifs sur le plan humain et organisationnel3.
En somme, il est essentiel de comprendre que plus un conflit est pris en charge tôt, plus il est facile à résoudre. Une intervention rapide permet de limiter les risques d’escalade. Lorsque les bons paramètres sont en place, les employés ont le potentiel de régler leurs conflits rapidement, dès leur apparition.
Il ne s’agit pas de remettre en question le rôle essentiel des gestionnaires dans la gestion des conflits au travail. Il convient plutôt d’explorer le potentiel d’une plus grande responsabilisation des employés, et ce, dès l’émergence d’un différend. Une telle approche permet non seulement d’améliorer l’efficacité de la gestion des conflits, mais également d’optimiser l’utilisation des ressources organisationnelles.
Quels paramètres doivent être mis en place pour responsabiliser les employés ?
Pour que les employés puissent prendre en charge leurs conflits de manière efficace et proactive, avant qu’ils ne s’inscrivent dans une dynamique d’escalade, les organisations doivent mettre en place un environnement propice à une gestion saine et proactive des différends. Cela repose sur quelques paramètres essentiels.
1. La gestion des conflits doit faire partie intégrante de la culture organisationnelle
La gestion de conflit ne peut pas être perçue comme une démarche exceptionnelle ou uniquement mobilisée en situation de crise. Au contraire, l’organisation doit normaliser le fait que les désaccords font partie du travail et qu’ils peuvent être abordés de manière constructive. Cela passe notamment par des messages clairs de la direction, des politiques cohérentes et des pratiques de gestion qui valorisent la communication ouverte, le respect et la résolution collaborative des problèmes4.
2. Les employés doivent posséder les compétences nécessaires en matière de gestion des conflits
Savoir exprimer un désaccord, écouter activement, gérer ses émotions et rechercher des solutions mutuellement satisfaisantes ne va pas de soi. Ces habiletés doivent être développées par le biais de formations, de coaching et d’outils concrets. Sans ces compétences, les employés risquent d’éviter les conflits ou, à l’inverse, de les gérer de manière maladroite, ce qui favorise leur escalade5.
3. Les employés doivent avoir accès au soutien d’intervenants compétents
Qu’il s’agisse d’un gestionnaire formé, d’un professionnel en ressources humaines ou d’un tiers neutre, la présence de ressources compétentes et accessibles est essentielle. Au besoin, ces intervenants peuvent offrir du coaching aux employés aux prises avec un différend afin de les amener à appliquer, de manière autonome, des méthodes de résolution de conflits, favorisant ainsi l’intégration des acquis. Ils permettent également d’intervenir lorsque la situation dépasse la capacité des parties à la gérer seules. Ce soutien contribue à structurer les échanges, à rétablir le dialogue et à prévenir une détérioration des relations6.
